Bepaal de winstgevendheid van uw klanten

Hoe een verkoop analyse leidt tot het verhogen van klantwaarde en marge

Wie zijn de klanten of klantsegmenten die economische waarde creëren? Die een prijs betalen die meer is dan de kosten van het product, de marketing en verkoopondersteuning?

De 20/80 regel is binnen veel ondernemingen van toepassing. Maar hoe berekent u de opbrengsten en kosten (direct en indirect) per klant? En op welke wijze kunt u uw marge verhogen?

Klantgericht werken, maar niet klantgericht calculeren?
“Wij stellen de klant centraal”, is een terugkerend thema in het mission statement van veel bedrijven. Een vanzelfsprekendheid, want ook úw bedrijf ontleent zijn bestaansrecht aan zijn betálende klanten. Het is daarom ook niet verwonderlijk dat u aanzienlijke bedragen uitgeeft aan verdere verbetering van productkwaliteit en service. Dit gecombineerd met een concurrerende prijsstelling zorgt ervoor dat uw huidige klanten klant blijven en u er meer klanten bij krijgt. Uw klanten zullen op hun beurt ook waarde moeten toevoegen aan uw bedrijf om ervoor te zorgen dat ook u financieel gezond blijft. Kortom, uw klanten genereren de inkomende en uitgaande geldstromen die de economische waarde van uw onderneming bepalen.

Als klanten de bepalende factor zijn voor de economische waarde van uw onderneming, dan is het op z’n minst merkwaardig als u de aansturing van uw bedrijf baseert op analyses van omzet en marge per productgroep of kosten per afdeling. Uw management-informatiesysteem zou in die gedachte meer klantgericht moeten zijn en zou de economische waarde van klanten voor uw bedrijf moeten registreren.

Wie zijn de klanten of klantsegmenten die economische waarde creëren? Of juist eroderen?

 

Wie zijn de klanten of klantsegmenten die economische waarde creëren? Die een prijs betalen die meer is dan de kosten van het product, de marketing en verkoopondersteuning? Wie zijn juist de klanten of klantsegmenten die de economische waarde eroderen? Die meer middelen consumeren dan de prijs die ze ervoor betalen? Kortom, hoeveel waarde genereert of breekt een klant af?

Product georiënteerde managementinformatie geeft geen goed beeld van de klantwaarde.
De (traditionele) productgeoriënteerde managementinformatie is ongeschikt om antwoord te geven op deze vragen. Om in uw management- informatie de klant centraal te krijgen kunt u grofweg een drietal methodes toepassen. De eerste methode ziet op de berekening van de netto contante waarde van de toekomstige inkomsten en uitgaven die verband houden met een klantrelatie. Hoewel praktisch minder vaak toegepast, is deze methode wel interessant als denkmodel. Het uitgangspunt is namelijk uw verwachtingen omtrent het verloop van uw klantrelaties.Hoe?

De tweede methode geeft een nogal grove benadering van klantwaarde maar heeft als voordeel dat men er praktisch snel mee aan de slag kan. Door de allocatie van algemene, administratie- en verkoopkosten op basis van de omzet aan de marge per klant, wordt de winstgevendheid van klanten berekend.

Bijvoorbeeld, als bij een bepaalde klant 30% van de totale omzet wordt gerealiseerd dan wordt 30% van de genoemde kosten toegerekend aan de marge die bij die klant wordt gerealiseerd. De methode is daarmee echter ongevoelig voor het werkelijke niveau waarop klanten aanspraak maken op de middelen van het bedrijf.

Ten derde is er de meer verfijnde methode die gebruik maakt van Activity Based Costing. In deze methode wordt rekening gehouden met in welke mate klanten of klantsegmenten zich de algemene, verkoop- en administratiekosten “toe-eigenen”. De kosten van klantgedreven activiteiten binnen een bedrijf worden daarbij in beeld gebracht, zoals inkoop, verkoop, logistiek, administratie en service. Afhankelijk van de wijze waarop deze activiteiten voor klanten worden uitgevoerd, worden de daarmee verband houdende uitgaven per klant of klantgroep verdeeld. Zo’n verdeling kan bijvoorbeeld plaatsvinden op basis van tijdseenheden, oppervlakte of volume.

Tenslotte is het mogelijk om op basis van de klantinformatie een portfolio van uw klantenbestand in beeld te brengen. Zo stelt u ook werkelijk de klant centraal bij bedrijfsbeslissingen en kunnen gericht acties worden ingezet. Denk bijvoorbeeld aan het identificeren van mogelijkheden dan wel de noodzaak tot prijsaanpassingen en het efficiënter maken van uw bedrijfsactiviteiten. Wellicht komt u zelfs tot de finale beslissing om afscheid te nemen van een klant, als blijkt dat u niet winstgevend genoeg aan zijn eisen kunt voldoen.


Wilt u meer voorbeelden lezen over het opzetten van financiële analyses, bekijk dan de overige voorbeelden.