Ontslag van personeel in zware tijden

Hoe BadDesign haar concurrentiepositie verbeterde door positief ontslag

BagDesign is een toonaangevende producent van hoge kwaliteit damestassen. De meeste producten gaan naar de Benelux, maar ook in de rest van Europa, de Verenigde Staten en Japan vinden de tassen aftrek. Er wordt voornamelijk in Nederland geproduceerd, maar wordt het inmiddels geen tijd om de productie over te brengen naar een lagelonenland?

Maar hoe is het mogelijk om de concurrentiepositie en de belangen van het personeel tegelijkertijd goed te behartigen? Deze praktijkcase over een gedwongen ontslag procedure bij reorganiseren laat zien dat door adequaat te handelen een juiste oplossing voor uw bedrijf en de ontslagen medewerkers gevonden kan worden.

Verlies in zicht
Een quick scan door onze financieel-juridisch adviseurs wees uit dat het inderdaad tijd werd voor actie, de hoogste tijd zelfs! De productiekosten in Nederland rezen de pan uit, de marges stonden onder druk. En de kwaliteit dan? Ook hier verloor men terrein: de concurrentie was in staat gebleken de kwaliteit te verbeteren zonder verhoging van de productiekosten. Dit ondanks - of misschien wel dankzij - de uitwijk naar lagelonenlanden. Voor BagDesign had dit alles een dramatische verslechtering van de prijs/kwaliteit-verhouding ten opzichte van de concurrent tot gevolg. Bij ongewijzigd beleid zou het lopende boekjaar al met verlies worden afgesloten.

Hoe om te gaan met het onvermijdelijke ontslag van medewerkers?

Inventarisatie van de reorganisatie
Productie overbrengen naar elders houdt onvermijdelijk ontslag van personeel in. Maar om hoeveel medewerkers zou het dan gaan? Dit was afhankelijk van verschillende factoren. Welke activiteiten konden in de bestaande productielocaties in India worden ondergebracht? Wat zou minder productiepersoneel voor de bestaande managementlaag gaan betekenen? Hoe stond het met de kwaliteit? Samen met Wim Brink hebben we al dit soort vragen onderzocht. Met als resultaat dat negentien werknemers moesten afvloeien. Dit waren er meer dan de twaalf man die Wim Brink in eerste instantie in gedachten had. Onze mening was echter dat behoudend reorganiseren niet juist zou zijn: reorganiseren doe je in één keer goed; een tweede kans komt er niet.

Reorganiseren doe je in één keer goed; een tweede kans komt er niet.

Met verstand en gevoel
Met de voorgenomen negentien ontslagen viel de ontslagprocedure niet onder de Wet Collectief Ontslag. Parallel aan de wettelijk verplichte adviesaanvraag bij de Ondernemingsraad kregen de negentien werknemers langzaam naam en toenaam. Voor Wim Brink een emotionele aangelegenheid. Overwegingen als ‘ik hou liever mevrouw Jansen aan boord dan mevrouw Klijn, die is vaak ziek en niet gemotiveerd’ (maar heeft wel een langer dienstverband), of ‘Jan Schragen werkt hier al 25 jaar en staat altijd voor me klaar’ (maar wordt in de nieuwe organisatie wel overbodig) moesten door onze adviseur met zakelijke en objectieve redenen worden tegemoet getreden. Daarbij echter wel zoveel mogelijk rekening houdend met de wensen van Wim Brink.

Wensen en wet
Bij het opstellen van de ontslaglijst is eigen wensen en anderzijds met de wettelijke randvoorwaarden. Denk aan het benoemen van niet- uitwisselbare functies (de ene productiemedewerker is de andere productiemedewerker niet, of misschien juist wel) en de keuze voor het toe te passen ontslagbeginsel (afspiegeligsbeginsel). Na diverse besprekingen kwam de uiteindelijke ontslaglijst heel dicht bij de wensenlijst, echter wel onderbouwd vanuit de regels.

De klus geklaard
Nadat ook de OR positief had geadviseerd, volgde er overleg met de juristen van het Centrum voor Werk en Inkomen (CWI), inmiddels gefuseerd met het UWV als UWV WERKbedrijf, en kon de ontslag aanvraag op economische gronden definitief worden ingediend. Daarna ging het snel. De ontslagvergunningen werden binnen een maand verleend, waarna Wim Brink de betrokken werknemers kon opzeggen. De klus waartegen hij als een berg had opgezien, was binnen drie maanden tot een goed einde gebracht.

Inmiddels is negentig procent van de ontslagen werknemers weer aan het werk.

Een eerlijk en positief resultaat
BagDesign en Wim Brink hebben vanaf het begin open kaart gespeeld met alle betrokken partijen: OR, personeel, afnemers, relaties en vakbonden zijn geïnformeerd over de voorgenomen ontslagen. Bovendien zijn er persberichten naar de regionale pers en de brancheverenigingen uitgegaan. Deze openheid heeft niet alleen het totale proces versoepeld en versneld, maar er tevens voor gezorgd dat collegabedrijven nog vóór de ontslagaanvraag de eerste vacatures aanboden. Ook is er een goed sociaal plan overeengekomen, waarvan met name begeleiding van werk naar werk een belangrijk onderdeel uitmaakte. Alle betrokken werknemers zijn op kosten van BagDesign door een outplacementbureau begeleid. Inmiddels is negentig procent van de ontslagen werknemers weer aan het werk. En BagDesign? BagDesign is klaar voor de toekomst en kan - mede dankzij de reorganisatie - de concurrentiestrijd weer helemaal aan.


De namen in dit artikel zijn gefingeerd.


Wilt u meer praktijk voorbeelden lezen over bedrijfsoverdracht of bedrijfsopvolging, bekijk dan de overige voorbeelden.