Hoe Intertrade B.V. veranderde van een bijna failliet tot een winstgevend bedrijf.
Hoe hoge voorraadkosten, liquiditeitsproblemen, bestuurdersaansprakelijkheid en dreigend faillissement werd voorkomen door tijdig ingrijpen
Het leven van een ondernemer gaat niet altijd over rozen. Klanten die te laat betalen (of helemaal niet). Leveranciers die juist minder speelruimte geven. En wat te denken van de collega-bedrijven. Ze hebben allemaal honger en jagen op iedere order die voorbijkomt. De markt is veranderd.
Het is een prijsvechtersmarkt geworden. En tot overmaat van ramp komt de grens van de kredietfaciliteit de laatste weken nadrukkelijk in beeld. Acute liquiditeitsproblemen dreigen.
In deze benarde situatie troffen de corporate recovery-adviseurs van Joanknecht & Van Zelst de heer Van Kempen aan. De heer Van Kempen is directeur - groot aandeelhouder van handelsbedrijf Intertrade B.V. Het bedrijf was al twee jaar verliesgevend, en voor het lopende jaar (we spreken over 2008) werd een nog groter verlies verwacht. Na een eerste probleemanalyse is gezamenlijk een actieplan opgesteld. Hierbij waren twee vragen belangrijk:
1. (de wat-vraag): doet Intertrade de goede dingen?
2. (de hoe-vraag): doet Intertrade dit goed?
|
In overleg met de adviseurs van Joanknecht & Van Zelst besloot Van Kempen alle aandacht te richten op de winstgevende artikelen en de klanten die deze artikelen afnamen. In het voorraadassortiment werd flink gesneden. De overtollige voorraad werd zo snel mogelijk verkocht (soms beneden kostprijs), zodat liquiditeitsruimte ontstond.
|
Orderkosten hoger dan brutomarge!
Uit de probleemanalyse kwam onder andere de voorraadontwikkeling naar voren als aandachtspunt. Mede als gevolg van omzetdalingen was de gemiddelde omloopsnelheid van de voorraad opgelopen tot meer dan een jaar. Tevens bleek dat 20% van de voorraadartikelen het resultaat van de onderneming bepaalden. Deze 20% (450 artikelen) was verantwoordelijk voor 84% van de omzet en zelfs 88% van de bruto marge. Vervolgens werd vastgesteld dat de gemiddelde orderomvang drastisch was teruggelopen. De medewerkers van Van Kempen waren dagelijks druk bezig met kleine orders, waarbij de loonkosten om de order te verwerken vaak hoger waren dan de bruto marge van de verkochte artikelen. Per saldo was zo’n order dus verliesgevend.
Focus op winstgevende producten
In overleg met de adviseurs van Joanknecht & Van Zelst besloot Van Kempen alle aandacht te richten op de winstgevende artikelen en de klanten die deze artikelen afnamen. In het voorraadassortiment werd flink gesneden. De overtollige voorraad werd zo snel mogelijk verkocht (soms beneden kostprijs), zodat liquiditeitsruimte ontstond. Omdat de gemiddelde orderomvang toenam, kon Intertrade met minder medewerkers toe. Tijdelijke contracten werden niet verlengd, en voor een aantal medewerkers werd een ontslagaanvraag bij het CWI ingediend (en verkregen). Ondertussen is overleg gevoerd tussen Van Kempen, zijn adviseurs en de bank. De bank maakte zich vanzelfsprekend grote zorgen en overwoog het krediet op te zeggen. Op basis van de probleemanalyse en het actieplan besloot de bank echter om Van Kempen het voordeel van de twijfel te geven: de kredietlijn bleef in stand. Op dezelfde manier werden ook de belangrijkste crediteuren geïnformeerd.
De kansen leken dus ten goede te keren voor Intertrade. Maar een goede afloop was nog allerminst zeker. Van Kempen had via zijn holding-B.V. een belangrijk deel van zijn privé-vermogen aan de onderneming uitgeleend.
Daarom zijn tegelijkertijd stappen genomen om het vermogen van Van Kempen zoveel mogelijk zeker te stellen. Hierbij is de nodige zorgvuldigheid geboden omdat de stappen niet tot gevolg mochten hebben dat Van Kempen als bestuurder aansprakelijk gesteld zou kunnen worden.
|
Bestuurdersaansprakelijkheid werd voorkomen en het
privé vermogen werd veiliggesteld.
|
Van Kempen Holding kocht de bedrijfsinventaris (waaronder een geavanceerde logistieke installatie) van Intertrade. Dit gebeurde met toestemming van de bank. De koopsom verrekende Van Kempen met zijn vordering op Intertrade. Voor het restant van de lening aan Van Kempen gaf Intertrade zekerheid (debiteuren en voorraad) in tweede verband (na de bank). Mocht een faillissement onvermijdelijk blijken, dan zou Van Kempen waarschijnlijk voldoende vermogen overhouden voor een doorstart.
Conclusie: ieder nadeel heeft zijn voordeel
Nu, twee jaar later is Intertrade een gezonde onderneming. Het bovenstaande verhaal speelde zich af in een tijdsbestek van enkele maanden. In die tijd is het volgende bereikt:
- Van Kempen heeft een duidelijke visie gekregen welke kant hij moet opgaan met Intertrade
- Het contact met de bank is verbeterd; het wederzijdse vertrouwen is gegroeid. Dit is in 2004 nuttig gebleken toen financiering nodig was om weer te groeien.
- De juridische structuur van Intratrade en Van Kempen Holding is gemoderniseerd, waardoor de schade voor Van Kempen van een eventueel faillissement in de toekomst beperkt blijft.
Kortom, ieder nadeel heeft zijn voordeel.
De namen in dit artikel zijn gefingeerd.
Wilt u meer voorbeelden lezen over Corporate Recovery en het voorkomen van een faillissement, bekijk dan de overige voorbeelden.